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Führung in agilen Organisationen

Agile_Organisationen

Globalisierung, Digitalisierung und damit einhergehend die Industrie 4.0 stellen eine enorme Herausforderung für Unternehmen dar. Wie müssen Unternehmen organisiert sein, um als agile Organisation schnell und angemessen auf neue Technologien zu reagieren, die das Potenzial haben, bisherige Geschäftsfelder zu gefährden und komplett neue Geschäftsfelder zu eröffnen? Und wie sieht die Führung in diesen Unternehmen aus? In zwei Beiträgen gehen wir diesen Fragen nach.

Teil 2: Wie sieht gute Führung in einer agilen Organisation aus?

In der vergangenen Woche wurde die agile Organisation vorgestellt (hier lesen: http://mercuriurval-blog.de/fuehrung-in-agilen-organisationen/), die Unternehmen als Antwort auf die Herausforderungen der Digitalisierung benötigen. Führung wird auch in agilen Organisationen weiterhin Bestand haben – aber sie  wird  anders sein. Der Weg dorthin ist für jedes Unternehmen individuell zu gestalten und wird aufgrund der jeweiligen Unternehmensgröße und Komplexität der bestehenden Strukturen unterschiedlich lange Zeit beanspruchen.

In agil organisierten Unternehmen, die vorausschauend agieren und schnell  auf Veränderungen reagieren können, wird Führung durch andere Fähigkeiten definiert sein als in den bisherigen Strukturen.Die Führungsfunktion in agilen Organisationen konzentriert sich darauf, die Leitplanken und Rahmenbedingungen in den Kommunikations- und Entscheidungsprozessen stets im Auge zu behalten und bei Bedarf zu korrigieren. Zugleich erfordert es, die Mitarbeiter grundsätzlich kontinuierlich neu zu befähigen und vorausschauend in die bestehenden Strukturen einzugreifen. In der Konsequenz ist Führung in agilen Organisationen sehr bewusst, charakterisiert sich durch eine eher kurzfristige Ausrichtung und stellt auf regelmäßige Verbesserung bei Strukturen und Prozessen ab.

Muss das ganze Unternehmen deshalb „auf links“ gedreht werden? Realistisch betrachtet eher nicht. Zudem ist es bei aller Umorientierung wichtig, zwischen den im Unternehmen beschäftigten Mitarbeitern und den zu rekrutierenden Mitarbeitern zu unterscheiden. Möchte man seinem Unternehmen mehr „Agilität“ einhauchen, erfordert es die Etablierung von „Agilität“ als neue Unternehmenskultur und damit einhergehend auch die „Neu“-Befähigung der Mitarbeiter zur Agilität, oder eher zu einem „agilen Mindset“. Ein agiles Mindset charakterisiert sich durch mehre Aspekte: Eine Stehaufmännchenmentalität ist erforderlich, wenn neue Ideen getestet werden und scheitern. Anstatt Schuldige für das Scheitern zu suchen wird es als Chance begriffen, aus der Fehleranalyse Erkenntnisse zu gewinnen. Wer immer auf sicheren Pfaden geht, kann zwar nicht scheitern, aber auch keine neuen Ziele erreichen. Die Wertschätzung der Vielfalt von Ansichten und Diversity als Möglichkeit, neue Ideen zu generieren. Wichtig sind auch die Akzeptanz von Veränderung und die umgehende Adaption derselben. Ein agiles Mindset verlangt nach hoher Teamtransparenz und offener Kommunikation. Statt Wissen als Machtmittel zu hüten wird es in agilen Unternehmen selbstverständlich geteilt und gemeinsam weiterentwickelt.

Im Hinblick auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter empfiehlt es sich, neben fachlicher Kompetenz verstärkt auf persönliche Kompetenzen zu achten. Dazu gehört vor allem die Kompetenz, sich permanent auf Neuerungen einstellen zu können und damit die Agilität des Unternehmens im Team zu stärken und zu leben. Es ist an der Zeit, sich im Recruiting zunehmend für Mitarbeiter zu entscheiden, die diese Fähigkeiten besitzen und gleichzeitig den Weg frei zu machen und das Vertrauen zu haben, dass diese Mitarbeiter ihr Potential voll entfalten, im Sinne der Unternehmensstrategie.

Eine agile Organisation zusammen mit den Mitarbeitern zu formen und die Rekrutierung neuer Mitarbeiter entsprechend darauf abzustellen, stellt eine nicht zu unterschätzende Herausforderung in der Personalstrategie dar. Um sukzessive die neue Personalstrategie zu definieren und operativ umzusetzen, eignet sich ein vierstufiges Kompetenzmodell aus Planung und Kontext-Analyse,Modellentwicklung, operative Umsetzung der Kompetenzen sowie Monitoring und Anpassung. Selbst im Falle einer Teiltransformation bestehender Strukturen in ein partiell agierendes, agiles Unternehmen, bedarf es des Top-Down-Ansatzes und des Wollens der Organisation, ihre gegebenen Perspektiven und Haltungen zu verändern.

Hinterfragt man zugleich das agile Mindset seiner Mitarbeiter – ungeachtet der Ebene und der Tätigkeit – und stellt Vorurteile und Stereotype infrage, eröffnen sich neue Sichtweisen. Um diesen Prozess des permanenten Hinterfragens und Anpassens an neue Rahmenbedingungen kontinuierlich am laufen zu halten, kommt den Führungskräften auch in agilen Organisationen eine Schlüsselrolle zu.

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

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