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Warum vernachlässigen Unternehmen die HR-Komponente in Transaktionen immer noch?

Top-Manager sind gut beraten, bei Akquisitionen oder Fusionen deutlich besser auf ihr Personal zu achten.

Für viele Unternehmen sind Akquisitionen heutzutage keine Wahlmöglichkeit mehr, sondern ein notwendiger Bestandteil des zukünftigen, erfolgreichen Bestehens im Wettbewerb. Zahlreiche Studien belegen jedoch, dass bis zu 75 Prozent der Transaktionen und 60 Prozent der Change Management Projekte scheitern: sie erreichen nicht die ursprünglich in sie gesetzten Erwartungen. Die Ursachen sind vielfältig: Neben unzureichenden Analysen, überbewerteten Synergieerwartungen oder fehlender PMI-Projekte sind es überwiegend fehlende HR-Strategien, die den Erfolg gefährden. Eine von Mercuri Urval durchgeführte Studie zeigt auf, dass bei 67 Prozent der Private Equity-Unternehmen eine systematische Anwendung von HR-Tools im Rahmen der Transaktionen fehlt. Während die financial and legal due diligence gründlich pointiert wird, kümmert sich kaum einer systematisch um das wichtigste Investitionsgut – die Human Ressources.

Die Folgen bekommen die Unternehmen unmittelbar zu spüren: Bei der Hälfte der Transaktionen kommt es zu erheblich verringerter Produktivität in den ersten vier bis acht Monaten. In den übernommenen Unternehmen verlassen bis zu 50 Prozent der Führungskräfte ihre Positionen. Dieser Brain Drain ist es, der so viele Deals mittel- und langfristig scheitern lässt. Mit den Topleuten verliert ein Unternehmen nicht nur Wissen und Erfahrung, sondern muss auch viel Geld aufbringen, um sie adäquat zu ersetzen. Die Kosten liegen pro Person bei rund dem zweifachen Jahresgehalt. Warum werden diese Kosten nicht vermieden, wenn es durch ein frühzeitiges Einbinden Aller und eine systematische Kommunikation doch so einfach wäre? Dies würde aus vermeintlich Betroffenen aktive Beteiligte machen, die für sich eine Zukunftsperspektive im Unternehmen sehen. Dabei gilt es, die Potentiale, die Motivation und die Passung der Führungskräfte auf ihre neuen Aufgaben genau zu prüfen.

Die HR-Due Diligence scheint in erster Betrachtung ein probates Mittel zu sein. Schnell stellt sich jedoch heraus, dass in der Regel schon alleine Geheimhaltungsthematiken der Durchführung einer komplexen HR-Due Diligence im Wege stehen. In der Praxis verleitet diese Erkenntnis nur leider allzu schnell zu der Entscheidung, das „Thema HR“ nicht weiter verfolgen zu können. Die vielfältigen Möglichkeiten, die es zweifelsohne auch für anspruchsvolle M&A Transaktionen gibt, stehen damit vermutlich nur denjenigen offen, die sich bewusst und willentlich auf dieses Thema einlassen, genau wissend, dass hiervon ein beträchtlicher Teil zukünftiger Erfolge abhängt.

Die zentrale Aufgabe besteht darin, möglichst frühzeitig während einer Transaktion oder eines Veränderungsprozesses sachlich beurteilen zu können, ob die eingesetzten Talente den strategischen Anforderungen entsprechen. Können die ins Auge gefassten Ziele mit den Fähigkeiten und der Motivation der zur Verfügung stehenden Menschen auch wirklich erreicht werden? Entscheidend ist, die richtigen Leute zu identifizieren, zu halten und zu entwickeln, oder manchmal eben auch neu zu rekrutieren.

Die personelle Seite eines Deals richtig zu handhaben macht nicht nur den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern aus, sondern generiert auch wichtige Wettbewerbsvorteile für die Zukunft. Der Mehraufwand dafür ist im Verhältnis zu dem, was auf dem Spiel steht, gering. Insbesondere in den Führungsetagen gilt es mehr und mehr zu erkennen, dass es im Rahmen der Transaktionen nicht alleine nur um Technologien, Produkte oder Marktanteile geht. Ebenso bedeutend sind die Menschen, Werte und Überzeugungen, die dahinter stehen. Sollte dem im eigenen Interesse des Erfolges nicht mehr Beachtung geschenkt werden?

 

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

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