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Merger & Acquisitions: Drum prüfe, wer sich ewig bindet

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Bei Unternehmensübernahmen und Fusionen spielt der Faktor Mensch mangels klarer Berechenbarkeit seines Wertes oft nur eine untergeordnete Rolle. Das trägt zum Scheitern nicht weniger Deals bei. Die Human Resources Due Diligence versucht dieses Problem zu lösen, in dem sie im Vorfeld der Transaktion eine Bewertung des Humankapitals vornimmt, bei der harte und weiche Faktoren berücksichtigt werden.

Die größte Fehlerquelle bei Unternehmenstransaktionen liegt im Bereich Human Resources. Immer noch muss jedes zweite Unternehmen in den ersten vier bis acht Monaten nach der Transaktion einen erheblichen Rückgang bei der Produktivität verzeichnen, weil innerhalb eines Jahres bis zu 50 Prozent der Führungskräfte aus dem Ziel-­Unternehmen abwandern. Der Integrationsphase der Führungskräfte und Mitarbeiter sollte daher gerade bei Fusionen zu einem neuen gemeinsamen Unternehmen von Anfang an große Beachtung geschenkt werden. Auch bei Übernahmen kommt es darauf an, die führenden Köpfe im gekauften Unternehmen zu behalten. Wissensträger und Schlüsselfiguren, die für Kundenbeziehungen und Führungskultur verantwortlich sind, sollten frühzeitig identifiziert und durch entsprechende Maßnahmen an das Unternehmen gebunden werden.

Die Praxis sieht jedoch anders aus: Meist stehen bei einer Due Diligence wirtschaftliche, rechtliche und technische Faktoren im Mittelpunkt der Untersuchung. Dem Humankapital wird dagegen oft nur wenig Beachtung geschenkt. Das liegt nicht zuletzt daran, dass dieser Bereich zahlreichen weichen und wenig messbaren Faktoren unterliegt. Dennoch spielen die Vision, der Ehrgeiz, die Führungskultur, die Kommunikation und das Commitment, also die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen eine wichtige Rolle für den Aufstieg und dauerhaften Erfolg des Unternehmens. Schon in der Anfangsphase einer Akquisition sollte daher die Sicherung der Kernkompetenz im Vordergrund stehen – zumindest wenn sie einer der Haupttriebfedern für den Erwerb des Unternehmens darstellt.

Der erste Schritt dazu ist die Durchführung einer HR Due Diligence, bei der die Kompetenzen der Menschen in einem Unternehmen untersucht werden. Das bedeutet, dass eine HR Due Diligence sowohl die harten Fakten zum Personal, wie sie sich etwa aus den Arbeitsverträgen ergeben, als auch die weichen Faktoren untersuchen muss. Dazu gehört neben den individuellen Kompetenzen der Führungskräfte wie Motivation, Entscheidungsfreude und Kommunikationsfähigkeit auch die Unternehmenskultur als bestimmender Faktor einer Organisation. Je nach Art, Umfang und Ziel der Transaktion – man denke an die krachend gescheiterte Fusion von DaimlerChrysler – kann ein Ausblenden dieser weichen Faktoren verheerende Folgen haben. Denn auch die emotionale und rationale Akzeptanz der Transaktion durch die Führungskräfte und Mitarbeiter entscheidet mit darüber, ob eine Transaktion erfolgreich ist.

Was können Unternehmen konkret tun, um ein realistisches Bild von der Belegschaft eines Unternehmens zu erhalten? Die rein quantitative Berechnung des Personalwerts aufgrund von Arbeitsverträgen und den darin vereinbarten Vergütungen greift sicher zu kurz. Auch die sogenannte Saarbrücker Formel, bei der variable Größen wie Personalentwicklungsmaßnahmen, Motivation, Leistungsbereitschaft, Fluktuation und das Arbeitsumfeld in die Berechnung des Personalwerts mit einfließen, hilft nur bedingt weiter, da sie nicht einzelne Mitarbeiter, sondern nur Beschäftigungsgruppen bewertet. Eine Analyse der weichen Faktoren kann bei Führungskräften an Schlüsselpositionen mit einem 360-Grad-Feedback erfolgen. So kann die HR Abteilung neben den rationalen Fakten auch die emotionalen Bedenken und Fragen dieser wichtigen Gruppe evaluieren  und angemessen darauf reagieren.

Neben der reinen Evaluierung der weichen Faktoren geht es aber auch um die richtige Organisation der Transaktion: Dass weiche Faktoren in der Pre-Merger-Phase bislang nicht ausreichend untersucht werden und somit auch nicht in die Vertragsverhandlungen einfließen können, liegt auch an den zum Einsatz kommenden Beratern und Spezialisten auf dem M&A-Sektor. Die Komplexität einer Akquisition erfordert Fachleute für rechtliche, finanzielle und ähnliche Fragen. Hinzu kommen Berater für Themen der Post-Merger-Phase. Alle müssen im Zuge der Akquisition zusammenarbeiten und tragen die Verantwortung für unterschiedliche Teilbereiche. Eine Lösung für das Problem ist die Installation eines eigenen Management-Teams, das sich nur um die Transaktion kümmert. Seine Aufgabe ist es, die Ergebnisse der verschiedenen Berater und Spezialisten zu koordinieren sowie den Gesamtprozess im Auge zu behalten.

Dazu gehört auch die Entwicklung einer Integrationsstrategie für die Zeit nach der Transaktion. Denn entscheidend für den Erfolg von Transaktionen ist, dass nach dem Zusammenschluss die richtigen Leute mit den dazu erforderlichen Kompetenzen auf den Schlüsselpositionen sitzen und die Integration erfolgreich gestalten. Management Audits tragen wesentlich dazu bei, die sorgfältig ermittelten Anforderungsprofile der Führungspositionen und die tatsächlich vorhandenen Kompetenzen der dafür vorgesehenen Personen abzugleichen und etwaige Lücken aufzudecken. Diese können entweder durch Coachings oder durch eine Besetzung mit besser geeigneten Kandidaten geschlossen werden. All dies sind Aufgaben für eine professionelle Personalberatung.

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

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