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Onboarding räumt Motivationskiller aus dem Weg

Onboarding

Die Neubesetzung einer Führungsposition ist für Unternehmen Chance und Risiko zugleich. Durch sogenanntes Onboarding, das heißt gezielte Maßnahmen zur Erleichterung des Einstiegs in die neue Aufgabe, bleiben Manager auch in den schwierigen ersten Monaten motiviert. So kann die Quote der Führungskräfte, die auch nach 18 Monaten noch auf ihrer neuen Position arbeitet und erfolgreich ist, deutlich gesteigert werden.

Jedes Jahr scheitern Tausende von neu angeworbenen Führungskräften bei der Integration in ihr Unternehmen, weil Ziele und Aufgaben nicht klar definiert oder bei der Auswahl wichtige Aspekte nicht berücksichtigt wurden. Die Folge: Eine hohe Zahl der eingestellten Führungskräfte verlässt innerhalb der ersten 18 Monate das Unternehmen. Für die betroffenen Unternehmen ist das Scheitern einer Führungskraft mit hohen Kosten verbunden. Von der Rekrutierung über die mangelnde Performance bis hin zur Abfindung belaufen sich die Kosten pro Fall etwa auf das zweifache Jahresgehalt der Führungskraft. Der Schaden für die Wirtschaft geht insgesamt in den dreistelligen Millionenbereich.

Ein wichtiger Faktor beim Scheitern ist die Motivation. Sie ist am Anfang bei Führungskräften sehr hoch, doch ein Blick auf die Zwei-Faktoren-Theorie zur Arbeitsmotivation von Herzberg zeigt, wo die Gefahren lauern. Einerseits gibt es Motivatoren, also Faktoren, die auf den Arbeitsinhalt bezogen sind, andererseits spielen aber auch Hygienefaktoren, die auf das Umfeld der Arbeit bezogen sind, eine Rolle. Während Motivatoren wie der Wunsch, Verantwortung zu tragen oder Anerkennung zu erwerben, für Zufriedenheit sorgen, bilden Hygienefaktoren wie die Bezahlung, der Dienstwagen oder das repräsentative Büro den Rahmen, der dafür sorgt, dass Führungskräfte nicht unzufrieden sind. Die Aufschlüsselung zeigt, dass Zufriedenheit nicht zwangsläufig besteht, wenn keine Gründe für Unzufriedenheit vorliegen.

Unternehmen sind daher gut beraten, beide Seiten der Motivation im Blick zu behalten, wenn sie neue Führungskräfte einstellen und bei der Stange halten wollen. Die Praxis zeigt, dass hier viele Dinge schief laufen können: So hat ein Unternehmen aus dem Bereich der Erneuerbaren Energien teilweise so intensiv Personal und Führungskräfte eingestellt, dass der Personalleiter am ersten Tag bei der Begrüßung nicht einmal wusste, in welcher Position die neuen Kandidaten anfangen. Es gibt sicher einen besseren Einstieg in ein neues Unternehmen, aber keine zweite Chance für einen guten ersten Eindruck. In einem anderen Unternehmen musste der neue Außendienstmitarbeiter am ersten Tag feststellen, dass vergessen wurde, ihm einen Firmenwagen zur Verfügung zu stellen. Der neue Wagen wurde dann erst Wochen nach Dienstbeginn geliefert – dabei ist ein Firmenwagen im Außendienst unabdingbar. Wie sich so etwas auf die Motivation auswirkt, kann man sich leicht vorstellen. Ein weiterer Motivationskiller ist die Nachricht, dass der Vorgesetzte, den der Kandidat während des Rekrutierungsprozesses kennengelernt hat, mittlerweile das Unternehmen verlassen musste.

Der von Mercuri Urval entwickelte Executive Onboarding Prozess basiert auf der Untersuchung der Ursachen, die immer wieder von Unternehmen und Führungskräften für das Scheitern genannt werden. Während in Unternehmen gerade auf der mittleren Management-Ebene oft klare Stellenbeschreibungen vorliegen, werden die Erwartungen und Ziele an die Führungskräfte im Top-Management nicht klar formuliert oder kommuniziert. Ein weiterer Grund für ein frühes Scheitern ist die fehlende systematische Einarbeitung und Unterstützung in den kritischen ersten Wochen. Statt der früher üblichen 100 Tage Schonfrist werden von neu eingestiegenen Führungskräften heute vom ersten Tag an Entscheidungen und Erfolge gefordert. Während sich Mitarbeiter in niedrigeren Positionen an Kollegen und Vorgesetzte wenden können, fehlt Top-Führungskräften diese Hilfe bei der Integration.

Der Executive Onboarding Prozess besteht aus vier Phasen und setzt schon vor der Einstellung ein. Unternehmen, die eine Führungskraft suchen, sollten für sich klar den Handlungsbedarf und die Erwartungen an ihren Kandidaten definieren können, damit diese wissen, was auf sie zukommt. In der zweiten Phase erstellen wir mit dem Unternehmen einen Aktionsplan für die ersten 90 Tage der neuen Führungskraft. Während der erste drei Monate im Unternehmen durchläuft der erfolgreiche Bewerber dann ein Integrationscoaching, zu dem neben Schulungen auch Review Gespräche und der Austausch mit anderen Führungskräften im Unternehmen gehört. Die neue Führungskraft erhält so wichtige Informationen direkt aus dem Unternehmen, etwa bei der Frage der Mitarbeiterführung: welche Erwartungen werden an mich gestellt, welche Probleme sind bekannt und welche Führungseigenschaften sind in den ersten Wochen besonders wichtig?

Den Abschluss bildet dann die Evaluierung, das heißt die ersten Ergebnisse und der Führungsstil werden bewertet, Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt und weitere Leistungsziele definiert. So erhält die neue Führungskraft einen Rahmen, der den Einstieg in das Unternehmen erleichtert, die Motivation hoch hält und die Voraussetzung schafft für das, was beide Seiten anstreben: Erfolg.

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

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